4 Preguntas sobre el papel del BPM en la internacionalización

Las herramientas de BPM permiten superar contextos de cambio a través de la continua identificación, análisis, diseño e implementación de los procesos empresariales. Luís Correia, manager en SAFIRA, comparte algunas ideas sobre este tema. Algunos estratos se publicaron en un dosier del periódico Semana Informática.

Luís Correia1. Cuando una empresa comienza un proceso de internacionalización, ¿qué cuidados debe tener con su BPM para que responda a las necesidades empresariales?

En este contexto, y en lo que respecta a la gestión de procesos empresariales, diría que las empresas que están dirigiendo el desafío de un proceso de internacionalización se encuentran, en gran medida, con las mismas dificultades que cualquier otra empresa implicada en un proceso de profunda transformación, como fusiones o adquisiciones, por ejemplo. Más que el enfoque en la tecnología, es necesario que estas empresas cuenten con un elevado nivel de madurez en esta área y que sean organizaciones efectivamente estructuradas, organizadas, gestionadas y orientadas a procesos. Este cambio de paradigma cambia no solo la forma en la que los decisores y ejecutivos piensan y estructuran sus instituciones, pero también incluye cambios en la estructura organizativa, lógica de evaluación del rendimiento, papeles, responsabilidades, valores y cultura.

Más en concreto, resulta importante que los procesos empresariales sean conocidos y visibles por todos, que se encuentren perfectamente identificados los responsables de cada proceso y que se definan y monitoricen objetivos de rendimiento (KPI) perfectamente alineados con la estrategia empresarial.


2. ¿Cuáles son los errores más frecuentes en esta área?

Los errores más frecuentes en esta área se encuentran relacionados con aquello denominado la disonancia cognitiva entre lo que es el Business Process Management (BPM) como disciplina de gestión y aquello que son los sistemas de información que permiten automatizar los procesos empresariales, los Business Process Management Systems (BPMS).

La tecnología es una pieza central que normalmente conlleva grandes inversiones, pero que normalmente dista mucho de los resultados esperados, no por el desajuste de la solución tecnológica, sino por la deficiente implementación de un proceso de cambio, orientado a procesos, capaz de crear el ambiente propicio de éxito y ofrecer valor a sus clientes. La gestión de procesos empresariales es sinónimo de cambio y de continua mejora y requiere un compromiso, en toda la organización, desde el nivel ejecutivo, que define los objetivos estratégicos y admite la práctica del BPM, hasta los gestores funcionales que deben emplear con los process owners en el diseño y ejecución de los procesos empresariales. Sin este compromiso resulta bastante improbable que los beneficios y la práctica del BPM tengan éxito dentro de la organización.


3. ¿Qué procesos resulta fundamental personalizar en el BPM para que responda a las nuevas necesidades de la empresa planteadas por la internacionalización?

En el ámbito del BPM, la internacionalización de una organización deberá entenderse como una fase de profunda transformación que da lugar a una serie de nuevos procesos empresariales así como de cambios significativos en procesos empresariales ya existentes. Para hacer frente a estos desafíos, resulta importante que la organización se encuentre efectivamente orientada a procesos, con un gran compromiso, al más alto nivel, y toda una estructura y práctica que permita la planificación, el análisis, el diseño, la implementación, la monitorización y la transformación continua de sus procesos empresariales.

Ante un proceso de cambio tan profundo, sería muy recomendable la creación de un centro de competencia para dirigir estos desafíos. En los últimos años hemos visto como las organizaciones de más éxito han creado aquello que llamamos un Business Process Management Office (BPMO) o un BPM Center of Excellence (BPMCOE). Estas estructuras desempeñan una acción fundamental en la consolidación y en la comunicación del estado de los proyectos de continua mejora en la organización, así como la definición de principios y prácticas, definiendo un modelo de gobierno común. Los BPMO/BPMCOE también desempeñan un papel importante en la priorización y asignación de recursos, normalmente escasos, a las diversas iniciativas de continua mejora, garantizando su ejecución a tiempo, comunicando los resultados a los dueños de los procesos y a la gestión ejecutiva.


4. ¿Qué recomendaciones relacionadas con el BPM daría a una empresa que esté sopesando trabajar en un mercado fuera de Portugal?

Las empresas de todo el mundo se encuentran sometidas a una gran presión debido al aumento de la competencia, fruto de la globalización y de los mercados emergentes. Además de esto, existen otros factores como un ambiente empresarial en constante cambio y clientes cada vez más exigentes.

Una empresa portuguesa, dependiendo de su sector de actividad, que decida operar en un mercado fuera de Portugal se encontrará, con certeza, en mayor o menor medida, con una serie de cambios normativos y de compliance, con la necesidades de lanzar nuevos productos y servicios o de innovar los ya existentes. Por otro lado, para que las empresas sigan siendo competitivas en nuevos mercados tienen que conseguir operar con el mayor grado de eficacia posible, automatizando sus procesos empresariales.

Antes del arranque del proceso de internacionalización, los nuevos procesos empresariales, o aquellos que tienen que modificarse, deben estar perfectamente identificados y visibles para todas las partes identificadas. La atribución de responsabilidades debe resultar inequívoca y el rendimiento debe medirse en función de indicadores de rendimiento que reflejen los objetivos estratégicos de la organización.

El BPM puede ayudar a las organizaciones a enfrentarse a estos dos desafíos. Por un lado, permite abordar los factores de cambio mediante un continuo esfuerzo de identificación, análisis, diseño e implementación de procesos empresariales, y, por otro, mantiene la organización centrada en el esfuerzo de continua mejora mediante la monitorización del rendimiento de sus procesos empresariales.


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