4 perguntas sobre o Papel do BPM na Internacionalização

As ferramentas de BPM permitem ultrapassar contextos de mudança através da contínua identificação, análise, desenho e implementação dos processos de negócio. Luís Correia, Manager na SAFIRA, partilha algumas ideias sobre esta temática. Alguns extratos foram publicados num dossier do jornal Semana Informática.

Luís Correia1. Quando uma empresa inicia um processo de internacionalização, que cuidados deve ter com o seu BPM para que responda às necessidades do negócio?

Neste contexto, e no que diz respeito à gestão de processos de negócio, eu diria que as empresas que estão a endereçar o desafio de um processo de internacionalização deparam-se, em larga medida, com as mesmas dificuldades que qualquer outra empresa envolvida num processo de profunda transformação, tais como fusões ou aquisições, por exemplo. Mais do que o foco na tecnologia é necessário que estas empresas tenham um elevado nível de maturidade nesta área e que sejam organizações efetivamente estruturadas, organizadas, geridas e orientadas a processos. Esta mudança de paradigma altera não só a forma como os decisores e executivos pensam e estruturam as suas instituições, mas também inclui alterações na estrutura organizacional, lógica de avaliação do desempenho, papeis, responsabilidades, valores e cultura.

Mais especificamente é importante que os processos de negócio sejam conhecidos e visíveis a todos, que estejam perfeitamente identificados os responsáveis de cada processo e que sejam definidos e monitorizados objetivos de performance (KPI) perfeitamente alinhados com a estratégia do negócio.


2. Quais os erros mais frequentes nesta área?

Os erros mais frequentes nesta área estão relacionados com aquilo a que chamo a dissonância cognitiva entre o que é o Business Process Management (BPM) como disciplina de gestão, e aquilo que são os sistemas de informação que permitem automatizar os processos de negócio, os Business Process Management Systems (BPMS).

A tecnologia é uma peça central que acarreta normalmente avultados investimentos, mas que normalmente fica aquém dos resultados esperados, não pela desadequação da solução tecnológica, mas pela deficiente implementação de um processo de mudança, orientado a processos, capaz de criar o ambiente propício ao sucesso e entregar valor aos seus clientes. A gestão de processos de negócio é sinónimo de mudança e melhoria contínua e requer um compromisso, em toda a organização, desde o nível executivo, que define os objetivos estratégicos e suporta a prática do BPM, até aos gestores funcionais que devem colaborar com os process owners no desenho e execução dos processos de negócio. Sem este compromisso é bastante improvável que os benefícios e a prática do BPM sejam bem-sucedidos dentro da organização.


3. Que processos são fundamentais introduzir ou customizar no BPM para que responda às novas necessidades da empresa que surgem com a internacionalização?

No âmbito do BPM, a internacionalização de uma organização deverá ser entendida como uma fase de transformação profunda originadora de um conjunto de novos processos de negócio bem como de alterações significativas em processos de negócio já existentes. Para fazer face a estes desafios é importante que a organização seja efetivamente orientada a processos, com forte commitment, ao mais alto nível, e toda uma estrutura e prática que permita o planeamento, análise, desenho, implementação, monitorização e transformação contínua dos seus processos de negócio.

Face a um processo de mudança tão profundo, seria de todo recomendável a criação de um centro de competência para endereçar estes desafios. O que temos visto nos últimos anos é que as organizações mais bem-sucedidas criaram aquilo a que chamamos um Business Process Management Office (BPMO) ou um BPM Center of Excellence (BPMCOE). Estas estruturas têm uma ação fundamental na consolidação e no report do estado dos projetos de melhoria contínua na organização, bem como a definição de princípios e práticas, definindo um modelo de governo comum. Os BPMO/BPMCOE’s tem também um papel importante na prioritização e alocação de recursos, normalmente escassos, às diversas iniciativas de melhoria contínua, garantindo a sua execução atempada, reportando os resultados aos donos dos processos e à gestão executiva.


4. Que recomendações associadas ao BPM daria a uma empresa que esteja a ponderar trabalhar num mercado fora de Portugal?

As empresas em todo o mundo estão sob grande pressão devido ao aumento da concorrência, fruto da globalização e dos mercados emergentes. Aliado a isto estão outros fatores como um ambiente de negócios em constante mutação e clientes cada vez mais exigentes.

Uma empresa portuguesa, dependendo do seu setor de atividade, que decida operar num mercado fora de Portugal irá deparar-se com certeza, em maior ou menor escala, com um conjunto de alterações regulatórias e de compliance, necessidade de lançar novos produtos e serviços ou inovar os já existentes. Por outro lado, para que as empresas se mantenham competitivas em novos mercados têm de conseguir operar com o maior grau de eficiência possível, automatizando os seus processos de negócio.

Antes do arranque do processo de internacionalização, os novos processos de negócio, ou aqueles que têm de ser alterados, devem estar perfeitamente identificados e visíveis a todos os stakeholders. A atribuição de responsabilidades deve ser inequívoca e a performance deve ser medida em função de indicadores de desempenho que reflitam os objetivos estratégicos da organização.

O BPM pode ajudar as organizações a enfrentar estes dois desafios. Por um lado, permite endereçar os fatores de mudança através de um esforço contínuo de identificação, análise, desenho e implementação de processos de negócio, e por outro mantém a organização focada no esforço de melhoria contínua através da monitorização da performance dos seus processos de negócio.


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