8 Perguntas sobre Business Process Management

O CEO da SAFIRA, Luís António, aborda alguns dos mais relevantes tópicos sobre a área de BPM (alguns excertos foram publicados num Dossier do Semana Informática).

Luís António1. Quais são os principais benefícios que as empresas podem tirar da automação de processos?

RE: Na SAFIRA entendemos a automação de processos como parte integrante do BPM. Na opinião da SAFIRA, e de acordo com a nossa experiência de mais de 6 anos e 200.000 horas em grandes programas de BPM, os maiores benefícios do BPM encontram-se nos seguintes âmbitos:

Excelência Operacional – O BPM, quando adotado transversalmente à Organização, é reconhecidamente a disciplina e tecnologia que atualmente permite às empresas realizar maiores ganhos de eficiência.

Redução de Risco Operacional – Standardizando os processos por toda a organização, sobretudo nos processos do core do negocio e se automatizados end-to-end, a grande maioria dos riscos operacionais são mitigados ou, pelo menos, quantificáveis. Como subproduto da anterior, as organizações ganham uma maior preparação para responder a exigências de compliance.

Melhoria dos níveis de serviço – Os processos customer-facing são sobretudo críticos por serem os que mais impactam a perceção que os clientes e prospects têm de uma empresa. Sendo mais eficiente, uma empresa consegue melhorar o tempo de resposta a uma reclamação, ou a um pedido de proposta, ou de contratação de um produto, ou de ativação de um serviço. Mas mais do que o ganho tangível da eficiência aumentada, existem os ganhos intangíveis de satisfação e ainda a mais real criação de oportunidades de cross e up selling a cada contacto com os clientes.

Estes benefícios derivam todos de um denominador comum que eu diria que é a fundação do BPM – a visibilidade sobre os processos. Com visibilidade sobre o real comportamento de intervenientes, dados, conteúdos e fluxos do processo, e com métricas associadas, torna-se possível a introdução de melhorias quantificáveis. É a capacidade de adaptação rápida e de melhoria contínua de processos com base em métricas que o BPM cria, e é esta capacidade que é difícil de copiar pela concorrência.

2. As empresas portuguesas já estão mais sensíveis para esta questão ou ainda é “tabu” em algumas organizações?

RE: As empresas portuguesas estão sensíveis à proposta de valor do BPM, tanto como as empresas internacionais com que trabalhamos. Tanto é que as objeções são igualmente semelhantes.

As maiores barreiras à adoção do BPM, sobretudo de forma transversal e até a nível cultural, são as ideias de que “O BPM aqui não funciona porque nós não temos processos standard ou standardizáveis. Nós somos diferentes, e cada caso é um caso”, e, a agora agravada barreira à noção de que é preciso investimento para ganhar eficiência.

O BPM responde a estas duas reais objeções de uma mesma forma, e simultaneamente de uma forma única – Agilidade.

O BPM é atualmente a abordagem com maior capacidade para entregar resultados comprováveis de forma rápida (12 a 14 semanas) e incremental.

3. A automação de processos é mais abordada nas grandes e médias empresas ou também as PMEs começam a introduzir estas práticas?

RE: Neste aspecto penso que serão as grandes e médias empresas que mais podem beneficiar do BPM, pela simples razão de que são as que podem conseguir maior efeito de escala com a adoção deste mix de disciplina de gestão com tecnologia.

A SAFIRA está especializada em programas de BPM de larga escala para empresas que apostam na transformação como forma de atingir resultados que as coloquem na 1ª liga dos seus setores.

4. Quais são as principais  etapas de um projeto de automação de processos?

RE: Piloto

  • Identificação de quick wins nos processos existentes
  • Concretização rápida de valor e ROI
  • Familiarização com a metodologia Agile BPM

Projeto

  • Identificação de projetos de elevado retorno
  • Refinamento de metodologias e melhores práticas
  • Medição de KPIs e SLAs

Programa

  • Capacitação interna a nível metodológico e tecnológico
  • Criação de um Centro de Excelência
  • Otimização de projetos anteriores, e extensão a novos projetos

Transformação

  • Adoção transversal do BPM
  • Disseminação da cultura de gestão de processos a toda a organização

5. Esta é uma matéria integrada no BPM ou pode ser isolada?

RE: A automação de processos pode ser vista de forma isolada do BPM, mas esta separação geralmente fica aquém dos benefícios potenciais de uma abordagem integrada em BPM.

6. Normalmente na estrutura das empresas quem lidera estes projetos?

RE: O ‘B’ em BPM é de ‘Negócio”, e portanto devem ser pessoas do negócio, ou departamentos fortemente ligados ao negócio, a liderar um programa de melhoria de processos. Na prática assiste-se frequentemente à criação de unidades especialmente nomeadas para o efeito com participantes de departamentos como os de Organização, Operações, e IT. Estas unidades são designadas Centros de Excelência BPM (BPM CoE), ou de Excelência de Processos, e cumprem as funções de liderança, catalisador, uniformização, regulação, e de ligação entre o negócio e o IT.

7. Quais as ferramentas da SAFIRA nesta área?

RE: A SAFIRA estabeleceu duas parcerias estratégicas para BPM. A primeira foi em 2007 com a Lombardi Software, posteriormente adquirida pela IBM, de quem somos agora Premier Business Partner especializados em IBM Business Process Manager. A segunda parceria é com a MEGA mais vocacionada para BPA, Governance Risk and Compliance, complementando assim a nossa oferta neste domínio.

8. Tem casos de sucesso em Portugal que possam partilhar?

RE: A SAFIRA está orgulhosa de ser um dos principais parceiros no caso de sucesso do BES, que está em curso há cerca de 6 anos, e é considerado pelos especialistas e analistas de mercado de BPM como um dos maiores e mais maduros programas de BPM do mundo, tendo sido inclusivamente apresentado como referência mundial no maior evento anual da IBM, o IMPACT. Para além deste caso, a SAFIRA participa atualmente em vários programas de BPM, em diferentes estágios de maturidade, com clientes nacionais e internacionais em países como Inglaterra, Polónia, Suíça e Espanha.

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